近年，一些知名跨国企业的中国地区人力资源总监对这样一个问题感到十分纳闷：为什么公司在中国经过精挑细选招聘而来的大学生，短短两三年的时间竟然流失了近90%？为此，这些企业不得不年年花大力气招聘应届毕业生，以对应80后员工的频繁跳槽。事实上，在许多本土企业，这种情况已经相当普遍，如何留人是很多本土企业困惑的问题。
在许多人看来，第一代独生子女“80后”是带着浮躁、叛逆、眼高手低，怕吃苦、缺乏合作性、自尊心强的“标签”走进职场的。很多专家用一个形象的比喻为“草莓”现象，如草莓看上去很美丽，但非常容易腐烂，80后文化普遍比较高，但在工作过程中务实度相当比较弱。原因80后员工大多未曾经历过物质艰辛的生活，在他们的职业字典中很难找到“将就”二字。他们要么热衷自己的工作，要么干脆辞职不干，由此造成了居高不下的跳槽率。更令许多企业管理者困惑的是，简单的“薪酬”二字并不能把80后员工留住，他们需要更多。但80年真是草莓吗？这是仁者见仁，智者见者，我之浅见不管怎么样，事实决定一切，我们企业没有必要抱怨成长中的年轻，需要的是更多的理解，同时需要把握有效的新经济下用人模式。 (more…)
看看：80后, 企业管理, 企业管理, 领导才能在大自然、社会和财富面前，我们心中有的不应该是帝王般的狂躁，而应是一种谦卑平和、感恩奉献的仆人式心态。只有这样的老板和企业，对社会和他人，对团队与公司才是一种祝福。
一种仆人式的财富观
帝王思想和“狼文化”，只是一剂企业虚假繁荣的致命毒药，而绝非百年基业的康庄大道。那么，我们该何去何从？
从帝王式老板到仆人式老板，是时代的必然选择。
从一定角度讲，现代市场经济本来就是一种“仆人经济”。
财富总是让人向往，但是你要想拥有它，就必须想方设法为别人服务，在满足别人的需要、充当他人“仆人”的过程中，获得收入和利润。只有持续地服务客户，业务才会源源不断，公司才能生生不息，发展壮大。 (more…)
看看：企业管理, 企业管理, 成功方法, 郭士纳叶人魁刚接掌大陆事业时，许多员工都对他抱着怀疑的态度。
但他一方面用在台湾的成绩做背书，同时到第一线和员工一起干，终于让员工服气。
五年前，我被公司派任成为Moldflow中国大陆的负责人，但上任后，我发现许多员工对我抱持着怀疑的态度。一来因为文化上有些差异，然后我的年纪也比较小，而他们之前的主管都是按资排辈一层一层上去，难免对我有些不服气。再者，Moldflow是一家以软件研发为主的公司，雇用的人员都拥有高学历的技术背景，我既不是科班出身，加上他们以前也没有接触过台湾籍主管，因此一开始难免会心生警戒与怀疑。
举个最简单的例子，常常我交办的事情，我在办公室时员工会照做，但我不在时，做事的成效就会打折扣；或者虽然照着我的方法去做，但他们心里觉得不会有什么成效，甚至认为我的方法有问题。
碰到这种情况时，我会很理性地和他们沟通：「如果你是对的，我照你的方法做。但事实是，我没来之前，你们的业绩就是普通而已，而我之前曾创造出很好的成绩，或许按照我的方法，会更有机会成功。」
起初他们还是不相信，甚至我要教他们怎么做时，他们就自己先在前面摆了块大石头，认为这个不能做、那个办不到，之后我干脆跟着员工一起去见客户，然后亲自做给他们看，甚至出马把一些大订单谈下来，他们才发现，「啊，原来真的可以这样做。」几次之后，他们就慢慢认同我的做法。
带头做出成绩，让员工信服！
我去中国大陆几个月后就发现，大陆市场的业绩之所以一直无法突破，最大原因就在于员工太习于惯性思考。举例来说，对某些大客户，他们可能只卖些单价很低的产品，因为他们认为软件这种产品，能卖个几十万人民币就不错了（但公司现在的产品动辄一百多万人民币）；或者客户说「No，我不要买你的东西。」他们就没辄了。但我去了之后，客户就买了，为什么会这样？
其实生意能否成交，有时只在于有没有把观念想通。大陆有很多发展中的企业，它们需要的不只是产品，更需要专业的know-how和服务，这就是我们的机会。之前许多企业不会跟我们买，直接用盗版软件，公司的人也觉得客户用盗版是理所当然，因此市场一直无法打开。但我去了之后，就先改变他们这个观念，否则很难改变这个事实。
再者，以前我们每笔订单的金额都不大，明明是可以做一百多万生意的客户，却只做二十万，然后还沾沾自喜，甚至认定「这个客户就这么大而已，他不会再买，也不可能再买。」于是我就用我的方法，直接找客户的大老板，然后高层对高层谈，告诉对方我可以提供给他什么样的服务，结果对方跟我说：「如果你可以给我know-how，可以帮助我的产品制程改善，我买10套、20套都不是问题。」甚至我最常听到同仁抱怨某些客户很难搞，如果没有交际应酬，根本不可能谈成生意；但我去了之后，谈了几个小时，也没有跟对方吃饭，就拿到订单了。
其实这些员工之中，许多人比我资深、年纪也比我大，但却受限于惯性思考，觉得做生意就一定要应酬、客户不可能再多买。可能因为我以前待过不同的行业，想事情比较没有包袱，可以告诉他们怎么尝试新的方法。但如果一开始没有显着成果，员工很容易走回原路，这时候就要跳下去和他们一起干，亲自做给他们看，成功的经验多了，员工就会相信你，而且觉得下一次他自己就可以做到。
态度比能力更重要
不过，虽然我很愿意给员工成长的机会，但如果员工的工作态度不好，这是我无法接受的。我曾带过一位员工，工作能力很强，但他跟同侪的关系非常不好，我跟他讲了好几次他都没有改善，后来我就请他离开公司。
也许以前的主管可以容忍他，但我觉得这样的员工会危及公司的未来发展，因为一个人有负面情绪，就会带给整个办公室负面情绪，而公司每季都有新人加入，如果新人看到公司的工作气氛这么差，怎么会待得下去？所以我一定要先把这个「毒瘤」砍掉。
我接手大陆的事业后，大概半年就开始看到成效，不仅员工人数成长一倍多，营业额也提升了近四倍，尤其我们增加了许多新客户，这是最直接的转变。我想员工也感受到公司和以前不同，我印象最深刻的，就是有位四川来的博士员工私下跟我说：「我以前的收入不是很好，虽然你来了之后盯得很紧、要求也很高，但现在我的收入比以前多一倍，让我在老婆面前很有面子。」
大陆员工从怀疑我、相信我、到发自内心跟我讲这种事情，让我觉得很窝心。就像大陆人常讲的：「关系很『铁』，不管你人在哪里，我们都跟着你拚。」能够帮助员工改变旧思维，一起做出成绩，员工就愿意服你、愿意跟你一起拚。
看看：企业文化, 企业管理, 企业管理, 市场营销, 成功方法在几千年皇权历史的中华大地，有句口头禅异常流行：皇帝轮流做，明年到我家。上下三千年，几乎每个中国人心中都潜伏着一个帝王的梦想。
什么样的梦想堆出什么样的土壤，什么样的土壤结出什么样的果实。上下三千年，我们看到真正的帝王不是那么容易当的：杀人如麻，血流千里。然而帝王般的威福却可以轻松模拟：改革开放三十年，大小公司如同大小王国一样风起云涌，大小老板怀揣帝王般的心态层出不穷。
什么是帝王般的心态？从企业内部管理来看，它表现为“我就是真理、标准和制度”的治理心态。这样的老板说话一言九鼎，不容他人置疑；行动威福自专，下属如同家臣；用人顺我者昌，逆我者扫地出门。
在市场上，当“帝王”与“帝王”狭路相逢时，“一山不容二虎”就成为必然逻辑。于是，一种逞凶斗狠的“狼文化”，不可避免地登上了中国商业版图。
——崇拜“狼图腾”的创业者们坚忍无情、你死我活、为达目的不择手段；
——制定“狼目标”的公司们没有是非的律，只有攫取的心，于是面对被自己污染的环境置之不顾，销售假烟假酒毒大米毒奶粉也在所不惜，企业变成了血汗工厂也泰然自若；
——构建“狼帝国”的企业家们心中短缺公义和怜悯，他们崇尚只要能够成就自己的“帝王霸业”，老板何妨“对别人狠一点”？！
风雨三十年，这样的企业不仅污染了环境，污染了人心，污染了三十年商业历史，也让中国产品变成了国际上丑闻不断的产品，中国企业变成了三五年危如累卵的企业，中国商人变成了桌子底下交易的群体。
在这个可持续发展、和谐社会成为普世共识的今天，山西黑煤窑事件、太湖被重度污染事件等，都让人不得不深思，不得不忧虑。它们让我们看到，帝王思想和“狼文化”，只是一剂企业虚假繁荣的致命毒药，而绝非百年基业的康庄大道。
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看看：企业管理, 企业管理, 创业家, 成功心得史玉柱，曾经是欠债两亿多的“中国首负”、“中国最著名的失败者”，今天却是有数百亿资产的商业“巨人”，他的财富传奇值得没一个人仔细品味。脑白金，黄金搭档，征途，这一个个响亮的名字，他们的缔造者就是史玉柱。
曾经的“中国首负”
1997年，因为珠海巨人大厦的贪大，史玉柱欠债上亿，成为名副其实的“中国首负”，但短短10年时间，史玉柱不仅清偿了债务，还迅速把财富聚集到数百亿，虽然对其营销手法多有诟病，但对于史玉柱的品质，业界还是相当认同的。
从“中国首负”到“中国首富”之间有多大距离，如果你是一个《征途》玩家，那你留意了，也许和你一起游玩的那个角色，就是史玉柱，他每天在游戏里的时间，都不在10小时以下。而且，成为骨灰级玩家的时间，已经十多年了，顺或不顺，游戏都是他的最爱之一。 (more…)
看看：企业管理, 创业故事, 史玉柱, 品牌建设, 成功心得一般而言，企业并购可以分为横向并购和纵向并购。横向并购是指处于同一生产经营阶段上从事同样经济活动的企业之间的并购。横向并购有利于企业发挥规模经济优势，降低成本，改进产品结构；但也可能造成产业集中度过高，便于企业串谋，阻碍市场竞争，甚至导致垄断。纵向并购是指同一生产过程中的相关环节的企业并购。纵向并购的经济目的是为了保证供应和销路，免受供应上的垄断性控制和销售上的竞争威胁。
西方许多学者从不同角度对企业并购的动机及其社会效应进行了大量的理论研究。提出了多种理论假说，已形成较为完整的理论研究体系。主要有以下五种：
1.效率理论
该理论侧重于对企业并购的协同效应的分析，认为企业并购可以使企业获得某种形式的协同效应，即1+1>2的效应，从而有利于企业提高经营业绩，降低经营风险，具有潜在的社会效益。 (more…)
看看：企业并购, 企业管理, 企业管理, 领导才能强生公司董事长兼CEO威廉姆·韦尔登（William Weldon）说，强生总是令消费者联想起邦迪和婴儿洗发香波，但这些知名产品不过是强生公司的一小部分而已。
事实上韦尔登的工作繁重程度令人震惊，因为强生旗下共有200多家公司，业务横跨消费产品、制药与医疗设备等三大领域（制药是强生公司规模最大的业务，在整个公司业务中的比重超过40%）。
他最近谈到了经营强生这个大家庭面临的挑战，对强生公司的分散架构，以及未来十年内卫生医疗行业面临的核心问题进行了阐释。
最大挑战：如何培养200名优秀的领导者
沃顿：强生公司是一个分散型的组织，业务遍及许多国家，而且拥有不同的文化，在这种环境下强生面临的主要挑战是什么？
韦尔登：这个问题很有意思，我认为分散型和集中型的组织各有千秋，强生或许就是标准的分散型组织。这种组织形式面临的挑战就是控制力没有集中性组织强大，但好处在于这样的组织拥有许多出色的领导，你信任他们，对他们充满信心，放手让他们经营公司的业务。 (more…)
看看：企业管理, 企业管理, 品牌建设, 品牌战略, 市场营销, 强生2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行———如何完成任务的学问》一书风靡全世界。当许多公司的经营者，将公司兴衰成败归咎于其经营策略时，书中的两位作者却一针见血的指出了其中的要点——企业缺乏执行力。
没有执行力，哪来竞争力！
拉里·博西迪和拉姆·查兰所说的“执行”，被解释为是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。
《执行》一书之所以能畅销全世界，说明了执行力这个问题已经困扰大多数企业和政府。在2004年伊始，杭州思成企业管理咨询有限公司的培训部门，就接二连三的接到要求开展《执行力》课题的培训，看来浙江企业的老总们也已经认识到“执行力”的重要性了。
虽然浙江的老总们要求企业自身加强“执行力”，但是对于执行力课题的要求基本上都处在“加强中层执行力”这个层面，对于如何加强“高层执行力”却没有更多的想法，这或许应该与浙江民营企业大多依靠领头人的个人能力起家有关。 (more…)
看看：企业管理, 企业管理, 创业经验